Yukarıdan aşağıya bütçeleme olarak da bilinen empoze edilen bütçeleme Yukarıdan Aşağıya Bütçeleme Yukarıdan aşağıya bütçeleme, üst yönetimin şirket için üst düzey bir bütçe hazırladığı bir bütçeleme yöntemini ifade eder. Şirketin üst yönetimi, bütçeyi hedeflerine göre hazırlar ve ardından uygulama için bölüm yöneticilerine aktarır. , bir şirketin üst yönetiminin bir bütçe hazırladığı ve daha sonra bunu uygulama için alt düzey yöneticilere dayattığı süreçtir. En tepeden başlar, üst yönetim tarafından şirketin gelecek mali dönemde ulaşmak istediği hedeflere göre bütçe hazırlanır.
Alt düzey yöneticilerin bütçeleme sürecinde önerilerde bulunmasına izin verilebilirken, üst yönetim önerileri bütçe hazırlığına dahil edip etmemeye karar verme yetkisine sahiptir. Bütçe hazır olduğunda, departman yöneticilerinin departman bütçelerini yönetim tarafından yapılan tahsislere uyacak şekilde hazırlamalarının istendiği ayrı departmanlara aktarılır.
Uygulanan Bütçeleme Süreci
Şirketlerin dayatılan bir bütçe hazırlarken izledikleri temel süreç şudur:
1. Üst yönetim tarafından hedef belirleme
Zorunlu bir bütçe oluşturmak, üst yönetimin yıl için genel hedefleri formüle etmesiyle başlar. Üst düzey yöneticiler, şirketin ulaşmak istediği hedefleri gelir, kar ve gider olarak belirler Sabit ve Değişken Maliyetler Maliyet, niteliğine göre çeşitli şekillerde sınıflandırılabilen bir şeydir. En popüler yöntemlerden biri sabit maliyetlere ve değişken maliyetlere göre sınıflandırmadır. Sabit maliyetler, üretim hacmi birimlerindeki artışlar / azalmalarla değişmezken, değişken maliyetler yalnızca bağımlıdır.
Yönetim önceki trendlere, geçmiş performansa, ekonomik koşullara, maaş artış / düşüşüne, mevzuat değişikliklerine vb. Dayalı olarak hedefleri belirler.Yönetim, departman yöneticilerinden girdi isteyebilir, ancak verilen öneriler bütçe hazırlanırken dikkate alınabilir veya alınmayabilir .
2. Finans departmanı onayı
Taslak bütçe teklifi daha sonra farklı departmanlara tahsisat yapmak için finans departmanına gönderilir. Finans yöneticisi, departmanlara tahsisat yapmak için geçmiş harcama kayıtlarını kullanır.
Örneğin, pazarlama departmanı geçen yıl toplam işletme bütçesinin% 15'ini aldıysa, finans yöneticisi, üst yönetim tarafından belirlenen toplam işletme giderleri bütçesinin% 15'i kadar bir gider bütçesi tahsis edecektir.
3. Departmanlara tahsisler ve departman bütçelerinin hazırlanması
Finans departmanı departmanlara tahsis yaptıktan sonra departman yöneticilerinin tahsis limitleri dahilinde detaylı bütçeler hazırlamaları gerekmektedir. Alt düzey yöneticiler, departmanlarının bütçelenen gelirleri nasıl elde edeceklerini ve gelir elde etmek için yapacakları harcama miktarını göstermeleri gerekmektedir.
Masraflar, finans departmanının söz konusu departman için tahsisatını aşmamalıdır. Departman düzeyinde bütçe, miktarlar, personel ihtiyaçları açısından beklenen satışların yanı sıra ekipman alımları gibi öngörülen harcamaları içerecektir Sermaye Giderleri Sermaye harcamaları, bir şirket tarafından uzun süre satın alma, iyileştirme veya bakım için kullanılan fonları ifade eder. -Şirketin verimliliğini veya kapasitesini artırmak için vadeli varlıklar. Uzun vadeli varlıklar genellikle fizikseldir ve birden fazla hesap dönemine sahip faydalı ömürleri vardır. , maaş bordrosu ve ofis malzemeleri.
4. Finans departmanı tarafından departman bütçelerinin gözden geçirilmesi
Departman yöneticileri bütçelerini hazırlamayı tamamladıktan sonra, bunları incelenmek üzere finans departmanına geri gönderir. Finans yöneticisi, departman bütçelerinin şirketin genel hedefiyle uyumlu olup olmadığını bilmekle ilgilenir. Bir departman gerekli görülmeyen işletme giderleri içeriyorsa, finans yöneticisi bütçeyi revizyon için iade edecektir.
Bazen bir departmanın bütçesi tahsisatını aşıyor. Bunu yapmak için iyi bir durum varsa, finans yöneticisi genel bütçeyi dengelemek için diğer departmanların bütçelerini azaltırken, o departman için bütçe tahsisini artırabilir.
5. Bütçenin fiili tahsisi
Finans yöneticisi, bütçenin uygulamaya hazır olduğuna ikna olduktan sonra bütçe, kolay takip için şirketin finansal sistemine yüklenir. Her departman için fiili aylık gelir ve giderler, bütçelenen gelir ve giderlerle karşılaştırılır.
Daha sonra, bütçe ile uyumsuzlukları veya anlaşmaları gösteren raporlar oluşturulur. Üst yönetim, hangi departmanların iyi performans gösterdiğini ve hangilerinin belirlenen hedeflere ulaşmada yavaş olduğunu belirlemek için bu raporları kullanır.
Uygulanan Bütçelemenin Faydaları
Aşağıda, empoze edilen bütçeleme sürecini diğer bütçeleme biçimlerine göre kullanmanın faydalarından bazıları verilmiştir:
1. Daha fazla verimlilik
Dayatılmış bütçelemeyi kullanmanın faydalarından biri, bir kuruluşun elde ettiği verimliliktir. Bir departmana finans departmanı tarafından bir tahsis verildiğinde, departmanın belirlenen hedef ve hedeflerine ulaşmak için bu bütçeyi nasıl kullanacağını bulması gerekir. Bölüm başkanları parayı nasıl kullandıkları konusunda tedbirli olacaklar. İhtiyatlı yaklaşım, israfların ve gereksiz harcamalara tahsisatların azaltılmasına yardımcı olacaktır.
2. Daha hızlı ve daha az maliyetli süreç
Dayatılan bütçeleme, aşağıdan yukarıya bütçelemeden daha az zaman alır çünkü yalnızca kilit karar vericilerin girdisine izin verir. Aşağıdan yukarıya bütçeleme durumunda, alt düzey personelin departman düzeyinde bütçe hazırlığına katkıda bulunması gerekir. Nihai bütçenin hazır hale gelmesi çok zaman ve çaba gerektirecektir.
Uygulanan bütçeleme, yalnızca şirketin performansıyla ilgili temel bilgilere erişimi olan ve bu nedenle önerilerde bulunma konusunda daha iyi konumda olan birkaç kişinin girdisine izin verir.
3. Daha iyi mali kontrol
Uygulanan bütçeleme, yönetime şirketin finansalları üzerinde daha iyi kontrol sağlar. Yönetim, şirketin finansal ihtiyaçlarını ve ihtiyaçlarını karşılamak ve gelir elde etmek için gereken gider bütçesini değerlendirerek başlar. Geçmiş performans ve gelir tahminlerine bağlı olarak, toplam bütçenin ne kadarının belirli departmanlara gideceğini belirlemede onlara daha iyi kontrol sağlar.
Uygulanan Bütçelemenin Sınırlamaları
Aşağıda, dayatılan bütçelemeyi kullanmanın bazı sınırlamaları yer almaktadır:
1. Motivasyon eksikliği
Alt düzey personel bütçe hazırlama sürecine dahil olmadıklarında, girdileri gerekmediği için motivasyonları kırılır. Bu, gerginliğe ve üretkenlik kaybına neden olabilir.
2. Performansta düşüş
Uygulanan bütçeleme, departmanların bütçelerini kendilerine tahsis edilen miktarlar dahilinde hazırlamalarını gerektirir. Bu, faaliyetlerini finanse etmek için ek finansmana ihtiyaç duyan bir departmanın, üst yönetimden tahsis edilen fonlarla çalışması gerektiği anlamına gelir. Alt düzey yöneticiler, yönetimin koyduğu gelir hedeflerine ulaşamamak için bunu bir bahane olarak bile kullanabilir.
İlgili Okumalar
Finans, Finansal Modelleme ve Değerleme Analisti (FMVA) ™ FMVA® Sertifikasyonunu sunar Kariyerlerini bir sonraki seviyeye taşımak isteyenler için Amazon, JP Morgan ve Ferrari gibi şirketlerde çalışan 350.600'den fazla öğrenciye katılın. Öğrenmeye ve kariyerinizi ilerletmeye devam etmek için aşağıdaki Finans kaynakları yardımcı olacaktır:
- Bütçe Başkanı Bütçe Başkanı Bir proje için Bütçenin çerçevelenmesinden ve oluşturulmasından nihai olarak sorumlu olan kişi, o proje için Bütçe Başkanı olarak bilinir. Bütçenin kendisi, bir proje ile ilgili beklenen gelirleri ve harcamaları listeleyen bir belgedir.
- Sermaye Bütçelemesinin En İyi Uygulamaları Sermaye Bütçelemesinin En İyi Uygulamaları Sermaye bütçelemesi, şirketlerin hangi sermaye-yoğun projeleri takip etmeleri gerektiği konusunda izledikleri karar verme sürecini ifade eder. Bu tür sermaye yoğun projeler, yeni bir fabrika açmaktan önemli bir işgücü genişlemesine, yeni bir pazara girmeye veya yeni ürünlerin araştırma ve geliştirilmesine kadar her şey olabilir.
- Bilanço Kalemlerinin Projelendirilmesi Bilanço Kalemlerinin Öngörülmesi Bilanço kalemlerinin projelendirilmesi, işletme sermayesi, KK ve D, borç sermayesi ve net gelirin analiz edilmesini içerir. Bu kılavuz, nasıl hesaplanacağını açıklamaktadır
- Bütçe Türleri Bütçe Türleri Şirketlerin kullandığı dört yaygın bütçeleme yöntemi türü vardır: (1) artımlı, (2) faaliyet tabanlı, (3) değer teklifi ve (4) sıfır tabanlı.